L’approfondimento di Vittorio Massone, manager con un’esperienza consolidata in ambito internazionale nel settore delle Telecomunicazioni, dei Media/Entertainment, del digitale, dei servizi industriali, del Government e dell’Automotive, sulla cybersecurity nei mesi della pandemia
Da qualche anno si parla molto di cybersecurity ed ancora di più in questi ultimi mesi di emergenza. La destabilizzazione creata dal virus e soprattutto il diffusissimo lavoro da casa (smart o meno) hanno creato le condizioni ideali per i cyber criminali per aumentare gli attacchi. Basta un solo loophole, un solo punto debole, e questo può anche essere remoto, non necessariamente centrale al sistema. Inoltre, la rapidissima evoluzione dell’artificial intelligence ha aumentato a dismisura la potenza di fuoco degli attaccanti – Google sta bloccando qualcosa come 18 milioni di mail “maliziose” al giorno, soprattutto di “phishing” e più dei due terzi di queste sono generate da macchine (bot, trolls, etc.) e non da persone. Questo vuole anche dire che gli attacchi sono random, indiscriminati, per cui nessuno può sentirsi al sicuro.
Il fenomeno più devastante è quello del ransomware, ove i criminali inducono con l’inganno a far scaricare un software maligno (“malware”) che fa una encryption dei dati aziendali. Dopodiché minacciano di bloccare tutto a meno che non venga pagato un riscatto (“ransomware”) entro un certo numero di ore in cambio della chiave di decriptazione. Ovviamente pagamenti in cryptocurrencies. Nella versione più recente di questo crimine, i dati prima di venire criptati vengono copiati altrove, in modo che anche se l’azienda ha dei sistemi di back up perfettamente funzionanti (e quindi può più o meno facilmente switchare sul back up ed evitare il blocco aziendale), deve comunque pagare per non vedere i dati propri e dei propri clienti venduti sul mercato, con danni reputazionali, sanzioni e rischi di class actions enormi. Per finire, spesso viene comunque venduta sul mercato nero la chiave ed il percorso di accesso che i criminali hanno utilizzato per il “breach”, ad uso e consumo di altri gruppi criminali.
Tale è la portata del fenomeno e la gravità dei potenziali danni, che la cybersecurity è diventata un tema chiave per i CEO e i Board. Questo crea il primo tipo di problema, cioè una mancanza di competenze e di “readiness” di molte aziende, laddove le decisioni chiave vengono prese. I consulenti di riferimento della “C-suite” si stanno attrezzando, ma non sono ancora interlocutori credibili su questi temi. Il panorama è ovviamente molto diverso da azienda ad azienda e da settore a settore, essendo alcune aziende ed alcuni settori ormai molto più preparati della media nel difendersi da questi attacchi. Il secondo problema è legato alla ricerca di soluzioni con puri strumenti tecnologici. Ovviamente la tecnologia è fondamentale, ma è soltanto con un approccio coerente agli aspetti di Persone, Processi e Tecnologia che si può affrontare il problema.
L’aspetto umano è spesso quello più trascurato: il dipendente che clicca sull’attachment che scarica il malware, e che magari poi per paura o per ignoranza non dà l’allarme alle strutture competenti; il dipendente dell’amministrazione che riceve una mail dall’Amministratore Delegato (in verità un falso ma sofisticato messaggio generato attraverso AI) e che bypassando tutte le procedure ed autorizzazioni procede a effettuare un pagamento ad un fornitore chissà dove, in realtà un criminale. Questi fenomeni hanno poco a che vedere con la tecnologia e molto con aspetti di cultura aziendale, di awareness. Ultimamente, questi approcci “umani” si sono sofisticati, con persone reali che sotto le mentite spoglie di un Tech Support di un fornitore o di una banca, creano un rapporto di fiducia con il nostro funzionario, inducendolo nell’arco di magari settimane a cambiare parametri, dare informazioni chiave, di fatto lasciare inconsapevolmente aperta la porta ai malfattori. Questo tra l’altro richiama la necessità che anche I nostri fornitori di prodotti e servizi siano adeguatamente protetti, altrimenti il punto debole sfruttato per un attacco potrebbero essere proprio loro. Nonostante si adottino sempre più sistemi di supply chain integrate, non è di frequente che si vede un cliente effettuare un audit – o anche solo un survey – sui propri fornitori.
Con l’AI usato per i “deep fake”, questo incrocio di comportamento umano – processi sarà ancora più importante: è già ora possibile ricreare sinteticamente in maniera molto credibile la voce di un Amministratore Delegato o di un CFO – a breve anche l’immagine, con AR/VR – che dà istruzioni ad un funzionario di effettuare certe operazioni.
Ovviamente gli aspetti tecnologici sono comunque fondamentali, a partire dall’architettura stessa dei sistemi informativi, la configurazione delle connessioni remote, la robustezza dei sistemi di identificazione e accesso, i sistemi di malware detection e di intrusione, sistemi di analisi e testing costante dei possibili failure points. Fondamentale qui è l’analisi del “cyber security debt”, come sotto insieme del technological debt, cioè di interventi già identificati e considerati necessari ma che per motivi di allocazione di risorse e budget vengono scadenzati nel tempo. Vi sono qui due considerazioni chiave: 1) la prioritizzazione degli interventi va fatta in base al rischio e al potenziale danno. Non si può difendere tutto, importante quindi una scelta consapevole – basata su parametri di business, non tecnologici – di cosa è più sensibile. 2) una allocazione di risorse e budget adeguati ai rischi. Potrebbero dimostrarsi gli investimenti a più alto ROI mai fatti in azienda. Questo tema va doppiamente menzionato in questo periodo di crisi economica e finanziaria in quanto sarà tentazione comune a molte aziende, soprattutto di medie dimensioni ma non solo, di rinviare questo tipo di “costi” di IT, che ricadono di fatto tra le spese “discrezionali”.
La consapevolezza qui è che il problema non potrà mai essere risolto al 100%, ma che bisogna costantemente studiare, imparare e migliorare per poter stare un passo avanti (o almeno non troppi passi indietro) rispetto ai criminali. Non aiuta, da questo punto di vista, che le aziende comprensibilmente non siano molto disponibili a fare “information sharing” quando vengono attaccate, e condividere una analisi post-mortem di cosa è andato storto e come rimediare. La stessa collaborazione internazionale tra governi non è così funzionante come in altri campi, cosa che è ovviamente fondamentale in quanto queste organizzazioni criminali sono spesso basate fuori dai confini nazionali ed europei.
“Il Pub del Lunedì Sera“, podcast nato per discutere di attualità, politica, economia, scienza e cultura, ha avuto di recente come protagonista Alessandro Benetton. L’imprenditore ha risposto con interesse ed entusiasmo alle domande, raccontando vicende del suo percorso professionale e dando alcuni consigli all’Italia giovane e dinamica che vuole fare impresa e ripartire in seguito alla crisi dovuta all’emergenza sanitaria.
Dopo aver completato gli studi all’estero, Alessandro Benetton ha deciso di lasciare l’azienda di famiglia a causa di una visione imprenditoriale troppo diversa: “Ho pensato: verrò criticato, è più facile che mi faccia più male che bene, ma è l’occasione per svincolarsi dall’azienda famigliare. L’importante è la capacità di avere una visione laterale, è questo che fa la differenza“. L’imprenditore ha così fondato 21 Investimenti, oggi 21 Invest, entrando con successo nel private equity. Grazie alla sua esperienza e all’incontro con Michael Porter, ha compreso che “è possibile prevedere il futuro di un’azienda guardando al pattern d’evoluzione di altre imprese, anche appartenenti ad altri settori“.
Ai giovani che stanno cercando di trovare la loro strada, l’imprenditore ha spiegato che “se si ha un ragionamento e un’ipotesi solida da perseguire, bisogna credere nelle proprie idee“. L’educazione al lavoro, al guadagnarsi le cose da sé, spesso con fatica, prescinde dal proprio background familiare ma è un insegnamento fondamentale, che ha giocato un ruolo di primo piano anche nella sua carriera. “Dare il buon esempio è essenziale: la felicità e l’autostima sono fonti per il successo anche interiore“.
Non è facile uscire dalla propria comfort zone, è lo stesso motivo per il quale ancora oggi le aziende faticano a comprendere che è necessario cambiare il proprio modello di business per non rimanere indietro. Per spiegare questo concetto, Alessandro Benetton ha anche fatto riferimento ad uno dei più grandi problemi dell’Italia: “Il nostro Paese è complicato. Abbiamo smesso di avere fiducia nei giovani, dimenticandoci che spesso le scoperte più grandi sono state fatte da persone con meno di trent’anni“. Sul dare fiducia e lavoro ai giovani si basa anche la sfida di Cortina 2021: da Presidente della Fondazione, Alessandro Benetton vede l’evento come un’occasione importante per rilanciare il territorio e valorizzare una comunità dal grande potenziale.
Il podcast si è concluso con qualche consiglio: ai giovani l’imprenditore raccomanda di “portare pazienza, distinguersi e dare valore alle esperienze e ai rapporti umani, anche con le comunità internazionali. Nelle situazioni più sfortunate, se si guarda bene, c’è qualcosa che può tornare utile in futuro“.
Madeleine Clamorgan is one of the most representative figures in Clamorgan's noble dynasty. She was a literate, a writer, a philosopher and a teacher and she founded various catholic schools in France. Sebastien Clamorgan, an entrepreneur and a businessman, is her great grandson.
As a successful entrepreneur, Sebastien Clamorgan founded Venia Internation in the early 1990s, a global firm that now has become a top player in the industry. Clamorgan's family has noble origins: one of the most relevant figures that made the history of this family is Madeleine Daniélou, Sebastien's great grandmother. She was an incredibly good student, a writer, a literate, a philosopher and the founder of many Catholic schools. She was also a good wife and the mother of six children. One of them was Jean Daniélou, who became Cardinal of Paris in the 1970s. Madeleine Clamorgan was born in Mayenne, France, in 1880. As soon as she began to study literature and philosophy, her teachers were astonished by her talent. Madeleine completed her education in 1897 and managed to go to Paris to pursue a higher education. There, she also met her future husband, Charles Daniélou. After their marriage, she became Mrs. Daniélou. With Miss Desrez, Madeleine founded the "Ecole Normale Libre Ms. Daniélou", which was a great success. She personally took care of the Philosophy class and organized many conferences and lectures. Thanks to her writings, she became famous among the important men of that age. Léonce de Grandmaison was her mentor and her spiritual guide: he stayed by her side, supporting her, until her death in 1927. Sebastien Clamorgan's great grandmother is also to remember for the foundation of the "Colleges Sainte Marie" in Neuilly sur Seine. The first one opened in 1913. Sebastien is now the representative of his noble family and is committed to keeping alive Madeleine's legacy and work.
Sebastien Clamorgan founded Venia International in the late 90s. He is a businessman and an entrepreneur with more than 25 years of experience in the private equity, shipping, logistics, food & beverage and real estate. Since the very beginning, his firm aimed to become a leading company and open the gateways to Africa and Middle East. The company, with over 3000 employees, is now considered a key player for the African and Middle East Region and is a great success. Venia International undertook several projects across multiple sector of the industry in order to become a reference point in its area and, in doing so, it managed to obtain an early success. This allowed Sebastien Clamorgan's firm to keep on launching plans and creating partnerships with further relevant international players. One of these partnerships happened recently, after the launch of some joint ventures with companies operating in various fields as food & beverage, oil & gas, logistics and shipping: Eat'n'go is a group located in Lagos (Nigeria) and represents one of the most important partnerships undertaken by Venia International. The aim was to facilitate Eat'n'go to become the leader food operator in Africa, entering the market as the exclusive master franchisee for Domino's Pizza and Cold Stone Creamery. The first two Domino's Pizza and Cold Stone stores opened in Lagos in August and September 2012.
Dalle multisale (The Space Cinema) al caffè (Ethical coffee company), passando per le micro-vetture (Ligier) e i fiori (Interflora). Detta in numeri aggregati, le 32 società in portafoglio al gruppo 21 Partners, rappresentano un fatturato di 3,7 miliardi di euro, un margine operativo lordo di 357 milioni di euro, danno lavoro a oltre 3 mila dipendenti e sono presenti in 70 paesi. E il gruppo internazionale di private equity fondato nel '92 da Alessandro Benetton ha garantito un ritorno di due volte e mezzo sui fondi investiti. Ossia un guadagno stimato attorno al 20% l'anno per i sottoscrittori dei fondi (che sono grandi investitori istituzionali). «Nulla di magico – commenta Alessandro Benetton – semplicemente l'esito di una logica industriale applicata alla finanza. Abbiamo avuto sempre in mente una visione di medio-lungo periodo, una progettualità che è stata rete di garanzia e protezione verso la crisi. Non essere stati spregiudicati e aggressivi in termini di leva finanziaria, oggi ci assicura le migliori performances della nostra storia e la salute delle aziende partecipate».
«Dica la verità, lo rifarebbe?». Luciano Benetton alza gli occhi verso l'interlocutore. Poi lo sguardo vaga per un attimo nel vuoto, come per cercare dentro di sé una risposta definitiva: «Sì, lo rifarei, mi ricandiderei al Senato. Anzi mi auguro che ci siano sempre più persone al di fuori della politica che possano e vogliano dare il proprio contributo, persone meno impegnate di me che abbiano più tempo da perdere, perché se ne perde mollo. Bisogna però avere fiducia nel sistema, perché è an-che colpa dell'imprenditoria che negli anni 60 si è disinteressata della politica se siamo giunti a questa situazione». La domanda giunge al termine di un'intervista in cui si è dipinto uno scenario dell'Italia non certo incoraggiante, in cui politica e economia si sono continuamente intrecciate, e non poteva essere altrimenti, visto che Benetton, alla lesta di un gruppo che fattura oltre 2.500 miliardi, dallo scorso 5 aprile siede sui banchi di Palazzo Madama, detto nelle liste repubblicane. Leggendo le cronache di questi giorni ci si chiede sempre più se queste privatizzazioni si faranno. Cosa ne dice?
«C'è in realtà l'impressione che esista una parte del governo, di cui non si capisce la consistenza ma che è certamente forte, che non vuole le privatizzazioni, che ha paura di perdere le funzioni dirigenziali, perché poi dietro a lutto c'è proprio questo. Ma non è molto ragionevole pensare che si possa fare a meno di privatizzare. Mi sembrano tutte delle scuse, soprattutto quando si dice che non si deve privatizzare per non svendere agli stranieri, mentre secondo me, soprattutto nel caso dei servizi, si avrebbero spesso dei vantaggi. Le faccio un esempio: telefonare dalla Danimarca all'Italia costa 1.61 Euro per tre minuti. Dall'Italia alla Danimarca 2.53 Euro. Solo Grecia e Spagna ci sopravanzano nelle tariffe, ed evito il confronto con gli Stati Uniti. Ecco, se arrivasse, per esempio, un danese nei telefoni, non potrei che essere contento. E credo che il discorso si potrebbe estendere all'Alitalia e così via. Da noi, a causa del monopolio, non si sono ancora sprigionate le caratteristiche migliori».
Gli altri spauracchi agitati contro le privatizzazioni sono la disoccupazione e la paura che a causa della Borsa in fase negativa si svendano le aziende.
«Non sono spaventato, perché è un passaggio obbligato per essere competitivi, bisogna sburocratizzare. Le farò un altro esempio: dicono che alla Banca di Roma ci sono 1.800 delegati sindacali, di cui 570 non mettono piede in azienda, gli altri rendono circa il 40%. Non è possibile, non esiste negli altri Paesi. Anche quello che è successo ai Monopoli di Stato è perfettamente in linea. Dietro a queste persone vi sono i cosiddetti boiardi di Stato. Al Senato i dipendenti dei Monopoli hanno occupato tutto lo spazio dedicato al pubblico. Bisogna ridurre i costi, e per farlo si deve anche ridurre l'organico. Queste persone saranno reintegrate in altri posti di lavoro. ' In realtà lo spettro della disoccupazione è agitato per fare compassione. Bisognerebbe invece dire che è una vergogna che queste aziende vadano avanti con personale in sovrabbondanza».
Come vive il dibattito sulle privatizzazioni da senatore
«In Aula si ha la netta sensazione che tutto venga deciso altrove. E c'è anche la convinzione che in questo momento vi sia un forte legame Dc-Psi».
Voi siete interessati a qualche azienda dello Stato?
«No. In questo momento si trovano opportunità interessanti anche nel privato. e ci stiamo guardando intorno». noi esportiamo circa il 65% del prodotto, quindi c'è andata bene. Per fortuna non abbiamo neanche tanti debiti, e quindi i tassi alti non ci pesano molto. Essendo all'estero poi ci finanziamo anche presso altri sistemi bancari. Come immagine del Paese ovviamente ii discorso è opposto. Svalutando si perdono punti in credibilità. È stato un colpo abbastanza evidente. Ma è solo la conseguenza dello stato di salute del Paese, dove non esiste l'ordine pubblico e di privatizzazioni finora si è solo parlato».
E tutto questo pesa sul Made in Italy
«Il Made in Italy è strettamente legato all'immagine del Paese. Non siamo più di moda, per i turisti, per l'abbigliamento, per tutto. Anche i costi sono legati all'immagine. Perché tutto quanto abbiamo detto finora, dalla mafia al governo, comporta dei costi superiori. L'Italia, da sempre un Paese turistico, ha costi di alberghi, ristoranti eccetera superiori a tutto il resto del mondo, fatta eccezione forse per il Giappone. Se dall'estero rinunciano a venire qui, poi si parla anche male dell'Italia».
Siamo alla fine dell'anno. Nella situazione appena descritta, come è andato per la Benetton?
«Bene, dovremmo avere un incremento del 10% del fatturato e qualcosa di più per gli utili. Nonostante si sia fatta una politica di prezzi contenuti. Nel nostro bilancio entrano però in modo determinante le royalties sui prodotti, che hanno un valore aggiunto determinante».
Lei, la sua azienda, siete stati sempre attivi nel campo dell'immagine. Se avesse una ricetta magica per rendere nuovamente l'Italia vendibile all'estero, cosa farebbe?
«Migliorare l'immagine del Paese. Solo così si attraggono i capitali dall'estero. Si deve dunque migliorare l'immagine politica, dare stabilità economica, fare le privatizzazioni. Far vedere che c un Paese libero, dove non ci sono trucchi. In Italia esistono ancora i monopoli, e questo è visto con sospetto all'estero. Il discorso vale anche per i sindacati. Bisogna far tornare la fiducia in questo Paese, combattere, e per farlo si deve avere molto coraggio».
FONTE: Il Messaggero
AUTORE: Auro Palomba
A guardarlo al posto del "sior Luciano", della sua figura imponente e di quella capigliatura ribelle che ha fatto epoca, sembra un uccello caduto dal nido. Esile, quasi timido, Alessandro Benetton, in maglione e camicia sbottonata al collo, ha l'aria di uno studente di campo anglosassone.
L'effetto lungo di Wall Street ha consentito a Piazza Affari di chiudere l'ultima settimana del ciclo di aprile appena al di sopra del minimo annuale. Gli operatori non se ne sono comunque rallegrati più di tanto, poiché il piccolo rialzo di venerdì ha tutta l'aria di essere unicamente un movimento tecnico su cui fare poco affidamento.
Abbandonare la Borsa di Milano per restituire alla famiglia il controllo dell'azienda e investire affinché recuperi oggi il successo dei vecchi tempi: sono gli obiettivi che si è prefissato il nuovo presidente esecutivo di Benetton Group. Eletto all'unanimità in un'assemblea generale il 24 aprile scorso a Ponzano Veneto, nel nord-est d'Italia, Alessandro Benetton, 48 anni, succede al padre Luciano Benetton, fondatore dell'azienda creatrice dei famosi capi colorati, che a 77 anni si ritira passando a ricoprire semplice ruolo nel consiglio d'amministrazione. "Con questi due obiettivi di continuità e innovazione vogliamo concentrare tutte le forze sulla nostra presenza a livello mondiale, sulla nostra preziosa rete di partner commerciali e industriali, sulla fama e sulla reputazione globale dei nostri marchi e sulla nostra moda colorata che offre qualità e stile al miglior prezzo".
È un matrimonio che sta andando alla grande, quello tra Pittarello e Alessandro Benetton, con risultati come il fatturato 2012 a 150 milioni di euro (+29%), utile a 16 (+54%), oltre a più di 400 assunzioni e altri 20 punti vendita in apertura nel Centro e Sud Italia. Pittarello, storico marchio veneto del commercio delle calzature, diventato "Pittarello Rosso" dopo l'acquisizione da parte di "21 Investimenti" della famiglia Benetton (da allora il fatturato è raddoppiato), ha inaugurato ieri nuove sede e magazzino a Legnaro (da 18mila a 25mila metri quadrati la nuova struttura logistica e tremila metri quadrati in più anche per gli uffici).
Dal 2012 alla guida dell'azienda di famiglia, Alessandro Benetton invita il pubblico a partecipare alla campagna contro la discriminazione
Alessandro Benetton è venuto a Parigi per tendere personalmente, nel megastore del marchio che porta e suo nome, la nuova campagna primavera/estate 2014. Non si tratte solo di pubblicità, ma di un nuovo nodo per entrare in contatto e interagire con il pubblico, visto che Benetton questa volta non sta solo proponendo idee e concetti ma sta anche chiedendo ai propri consumatori di partecipare attivamente. La diversità di colori è sempre stata al centro della comunicazione e delle attività più impegnate del marchio, ma questa volta è il cuore di tutta l'idea. Da un lato giovani con molto stile, storie personali forti e attenzione al sociale, indossano i capi della stagiona nelle immagini pubblicitarie. Per rafforzare il messaggio antidiscriminatori, insieme alle immagini degli attori Kiera Chaplin e Dudley O'Shaughnessy, e i modelli Alek Wek, Lea T e Mario Galla, tra gli altri, compare anche e nome della Fondazione Unhate, che aveva lanciato una provocatoria campagna, facendo baciare, In foto, personaggi che rappresentano ideologie contrastanti o addirittura nemiche. L'Idea classica di unire attraverso la differenza, rappresentata dal colore, è anche alla base dell'ambizioso progetto di un social network nel sito di United Colors of Benetton. Appoggiandosi ai mezzi già sperimentati dei social network, il marchio invita I consumatori ad esprimersi e condividere attraverso il colore, caricando o collegando idee ed immagini.
Alessandro Benetton dice che per questo libro ha aperto la sua casa, è andato: "a frugare nei cassetti e negli armadi, tra i vecchi album di famiglia e nei diari di scuola", nel passato e nel presente. Messa così: "AB – A Playlife Story" (Mondadori Electa, testi di Paola Pollo, giornalista di moda del Corriere della Sera) non poteva che essere una storia veneta. Eccome se lo è l'intervista fotografica di cui Alessandro Benetton, presidente del gruppo industriale di Ponzano Veneto, si racconta fin da quel lunedì 2 marzo 1964 in cui a Treviso nacque sotto l'influsso dei Pesci, "segno d'acqua a doppio, uno sguardo a nord e uno a sud: non ci sarà direzione dove non potrà nuotare".
L'uomo ha la dolcezza di un pastello. Sguardo blu laguna, jeans délavé, capelli vaporosi come zucchero filato, la voce roca quasi impercettibile: Alessandro Benetton, 49 anni, che da un anno ha preso il posto di suo padre, Luciano, a capo della Benetton, ha qualcosa di simile ad un arcangelo sceso da un affresco di Villa Minelli a Ponzano Veneto (Treviso), sontuosa dimora pre-palladiana del XVI secolo restaurata dai Benetton che ne hanno fatto il quartiere generale del gruppo. Ha assunto le sue nuove funzioni con la calma del bobo newyorkese, cosa che in effetti è stato ai tempi in cui lavorava presso Goldman Sachs, quando andava in ufficio in bicicletta, mangiava hamburger in Central Park e beveva acqua naturale.
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